2013-10-27
策略未必是執行長的意圖或高階經理人說了就算，有時他們會隱瞞真相或說錯，有時他們雖身居領導者的地位，卻完全不清楚公司為什麼能成功。 - p.180
為什麼選擇此書
筆者向來對於一件事之所以成功的前因後果感到好奇，對能夠理解並解釋自身成功的人感到佩服，更對於那些能夠不斷複製成功的人感到尊敬景仰。
既然本書的作者 Richard Rumelt 被《麥肯錫季刊》視為「策略大師中的大師」，以及被《經濟學人》稱為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響人物之一。那麼，對這類問題好奇的我，又有什麼理由拒絕去閱讀他的作品呢 (為什麼不嘗試呢)？
在書店裡站著閱讀了前言後，筆者便決定要將它買下了。
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主要內容
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| Richard Rumelt |
Richard Rumelt 的《好策略‧壞策略》，相較於其他聚焦在「設定公司願景」的管理書，更專注地提出了策略的重要性。他自己對於「好策略」、「壞策略」的定義更是重點裡的重點 (事實上，若是記不住其他要點，筆者只想打包帶走這兩個定義)。
好策略有一個我稱為核心的基本邏輯架構，包含三個要素：診斷、指導方針、以及協調一致的行動。指導方針乃針對診斷出的障礙提出處理的方法，設計出協調一致的行動，以實現指導方針的可行對策、資源承諾和行動。 - p.22
壞策略往往略過令人厭煩的細節與難題，忽視選擇和聚焦的力量，試圖兼顧許多相互衝突的需求及利益。就像美式足球中，擔任全隊指揮調度的四分衛指告訴隊友「讓我們贏得勝利」般，壞策略用華麗空洞的詞彙高呼空泛的目標、企圖心、願景和價值觀，以掩飾無法有效指導的事實。 - p.19
嗯，上述的兩個觀念可能並不容易讓人理解喔，所以作者提供了許許多多現實世界的實例，以充分讓他闡述更多策略的深意。包括蘋果公司、沙漠風暴的軍事行動、安達信會計師事務所的簡報、羅根與圖像藝術公司、皇冠製罐、大陸航空、AT&T 等等。
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特別的情節與故事 (1)
Richard Rumelt 與圖像藝術公司執行長羅根的互動讓筆者非常印象深刻。
可以從文章中嗅出 Richard Rumelt 對於「激勵式領導」的不以為然。
我問羅根，除了成長和利潤目標，是否想過策略要素？他遞上四年前所制定的「2005 年策略計畫」，內容不外乎對營業額、成本和毛利的預估 ... 我再問：「哪些是一定要做的事？」 ... 羅根皺起眉頭、緊閉雙唇，表現出我並不了解他的挫折。接著又抽出一張文件指出：「這是威爾許說的，」上頭寫著「我們發現，努力爭取看似不可能的目標，通常便能完成不可能的事」。羅根說：「這就是我們需要的。」
幾天後，作者向羅根說明了他的觀點 (立刻打臉)：
我建議當務之急是設法找出對事業最有前景的機會。這些機會也許出現在內部，比如突破員工工作上的瓶頸或限制;若是外部機會，你該組織一個小團隊，用一個月的時間檢視誰是你的客戶、競爭者、以及現存的機會。... 或許你會發現，專注在公司目前內製的圖像業務，比外包給競爭者更有可為。最後，你會產生一份公司最重要的任務清單，做為前進的基礎。
我無法保證這種作法一定可行，因為商業競爭不單是實力和意志力的戰役，更是洞察力與能力的競爭。我的判斷是，動機本身不足以讓公司達成目標。
動機本身不足以讓公司達成目標，真是一針見血的金句良言。
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特別的情節與故事 (2)
Richard Rumelt 與 EMBA 學生們探討皇冠製罐 (Crown Cork & Seal) 的過程非常迷人。
從學生們一開始提出傳統觀點、刻板說法 (低成本製造)，到協助學生挑戰彼此的論調，給予提示引導出皇冠製罐真正的競爭優勢。過程一氣呵成，筆者彷彿也身歷其境。
透過這個案例，才了解到策略本身之形成不一定複雜艱難，然而外人想挖掘釐清卻往往會感到困難迷惑。
最後他們得到的結論是：
皇冠製罐採取短期運作。大廠長期生產標準品項，以免設備轉換的成本昂貴;但皇冠製罐相反，它聚焦在較短期的運作。 ... 因為聚焦在短期運作，可避免企業的限制與壓榨。皇冠製罐不做一家大企業的競爭廠商；相反的，皇冠製罐是每家工廠有好幾個客戶的供應商。皇冠大廠不像其他大廠一樣放棄自己的議價能力。 - p.183
這種策略讓我聯想起了台灣驕傲 - 台積電。
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此書對筆者來說很特別的地方
它提供了筆者一組「常見的交織錯誤」，提醒了筆者一種自我批判的方式：
常見的五種交織的錯誤
- 系統的設計延展過度，難以掌控
ex: 被設計的諸多新金融工具，導致了 2008 年的金融危機 - 一帆風順的謬論
ex: 興登堡號飛船，「房價永遠不會下跌」為前提設計的各類證券 - 許多組織和個人容易受到引誘而甘冒風險
政府願意對資本公司紓困，導致他們不顧一切去冒險，從而提高了經濟風險 - 社會從眾行為
相互校正的過程導致群體中的成員都採取同樣的行動，或相信「他人」正在關注基本面 - 內部觀點
由 Daniel Kahneman 與 Dan Lovallo 共同提出，
指的是人們往往忽視相關的數據和資料，反而堅信「現在這個情況不一樣」。
也就是說，人人往往視自己、所屬群體、專案、公司、民族或國家，是與眾不同的。
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讀書後的體會與小結論
再三認真思索好策略的三個要素後，突然間覺得策略思考跟設計思考有著非常相通的精神。
設計思考從使用者需求出發(診斷)、從需求性、企業永續性、可行性等考量下建立設計大綱(指導方針)，然後組織團隊打造實現目標(協調一致的行動)。
嗯哼，這會是喜歡設計思考的筆者喜歡 Richard Rumelt 之於好策略定義的原因嗎？
當我面對問題或產生出第一個構想時，我總會請教我的虛擬專家小組；「這種情況的解決方案究竟哪裡有問題？換作是你，會怎麼處理？」 .. 我想起許多好策略通常是「特定解決方案」，也就是強調聚焦，絕不妥協。好策略專注在回應情境的一個面向，不會試圖迎合所有人的需求。 -p.336
託您所賜，正如您所言，Richard Rumelt 大師，我已將您放進了自己的虛擬專家小組了，從今以後就有勞您了喔 ( ͡° ͜ʖ ͡°) 。
